Preses relīzes un publikācijas

Apmācību portāls www.b2binfo.lv
02.10.2008.


Šodien reti kurš uzņēmums iztiek bez personāla vadības, kas nodrošina vadītāja un darbinieku saskarsmes procesu. Personāla vadības galvenais uzdevums ir radīt ikvienā darbiniekā pozitīvu attieksmi pret savu darbu, rūpējoties gan par darba vidi, gan atalgojumu, gan karjeras iespējām. Personāla politikas lokā ir cilvēks ar savām problēmām kopumā - ne tikai darbā, bet arī sadzīvē, ģimenē, utt. Tas nozīmē, ka jebkura personāla vadības procesa mērķi, saturs, formas un metodes jāizvēlas, vispirms ņemot vērā cilvēku kā indivīdu.

Kas reālajā dzīvē jāveic personāla vadītājam, atklāj LatConsul lektore Rita Zālīte un I.D.E.A. vecākā konsultante Līga Vasila.


Personāla vadītāja formālie pienākumi jau tikai uzskatīti ievadā, bet kāda reālajā dzīvē ir viņa loma uzņēmumā?

Rita Zālīte: Tā metaforiski personāla vadītāju varētu salīdzināt ar datortīkla serveri – tas vēro un vada datu plūsmas un, ja kaut kur šī plūsma kavējas vai apstājas, tad atrod apkārtceļus un vienmēr labi pārzina kopainu. Jā, šis serveris pilda konceptuālās vadlīnijas, bet prot izmantot arī dažādus ceļus rezultāta sasniegšanai. Turklāt tas vienmēr gatavs tvert vides atjauninājumus un viegli adaptējas pārmaiņām.

Reālajā dzīvē šo lomu ietekmē gan attiecīgā uzņēmuma vadības stils, gan organizācijas kultūra, gan darbības specifika, gan arī – paša personāla vadītāja profesionālā kompetence un personības īpatnības, piemēram, ekstravertam ir tieksme aktīvi komunicēt ar līdzcilvēkiem. Līdz ar to katrā konkrētā uzņēmumā šī loma atšķirsies.

Līga Vasila: Personāla vadītājs veiksmīgākajā gadījumā ir darbinieku uzticības persona vai neformāls līderis. Tomēr tam vienmēr būtu jādarbojas kā vidutājam starp uzņēmuma vadību un darbiniekiem, sekmējot vēlamās interpretācijas veidošanos darbinieku apziņā attiecībā uz vadības pieņemtajiem lēmumiem un rīkojumiem, kā arī novadot informāciju par darbinieku vajadzībām, raizēm un arī sasniegumiem līdz vadības „ausīm”. Jāatzīst gan, ka, pieaugot uzņēmuma lielumam, personāla vadītāja funkcijas visbiežāk paliek formālākas, jo uzticamības personu un līderu lomu uzņemas darbiniekiem „tuvāk stāvošie” struktūrvienību vadītāji vai citi kolēģi.

Gribētu arī uzsvērt personāla vadītāja iespējas ietekmēt vispārējo mikroklimatu uzņēmumā un darbinieku viedokli par darbu pie konkrētā darba devēja. Personāla vadītājs ir vienlaicīgi gan darba devēja, gan darbinieku attiecību spoguļattēls un vienojošais spēks. Uzskatu, ka būtiski ir saglabāt neitrālu nostāju, nenostājoties nedz darba devēja, nedz darbinieku pusē, lai veicinātu dialogu un informācijas apmaiņu starp abām pusēm.

Cik lielā mērā personāla vadīšanas speciālists var ietekmēt attiecības darba kolektīvā, darbinieku apmierinātību ar darbu un spēju strādāt komandā? Kādi ir tie instrumenti, kurus viņš var izmantot?

Rita Zālīte: Man ļoti patīk varas formula, ko sniedz Anhels de Kuatjē: „Vara ir nevis tad, kad pavēl, bet tad, kad paklausa”. Tā arī ir mana atbilde – ietekmēt var tieši tik, cik darbinieki gatavi ietekmēties. Tādēļ vispirms svarīgi runāt nevis par konkrētiem ietekmēšanas instrumentiem, bet gan par veicamajiem sagatavošanās priekšdarbiem. Tas nozīmē gana ilgstošu procesu, veidojot uzvedības normas un kultūru, attiecības ar darbiniekiem, kā arī konkrētajai organizācijai raksturīgu uzticēšanās un atbalsta vai sankciju un pakļaušanas mehānismu. Tad darbinieku ietekmēšanas instrumenti, kas pieejami plašā amplitūdā, kļūst atkarīgi no „apstrādājamās augsnes”. Vienā kolektīvā būs efektīvi stingras kontroles un sodu mehānismi vai pārdomātas profesionālas psiholoģiskās manipulācijas, bet citur – akcents uz cilvēku pašaktualizāciju, ļaujot tai izpausties arī darbā.

Līga Vasila: Personāla vadītājs lielu daļu informācijas nodod ar savu rīcību un paša piemēru. Ja viņa rīcība neatbildīs mutiski paustajiem apgalvojumiem vai atbalstītajām vērtībām, darbinieku uzticība būs zaudēta, turklāt parasti – neatgriezeniski. Ir gadījumi, kad vadītājs mutiski atbalsta komandas pasākumus un kopīgās vērtības, taču, kad pašam jādemonstrē uzticību šīm vērtībām un saukļiem, viņš izvēlas pasīvu nostāju, piemēram, neierodoties uz paša reklamētu komandas pasākumu. Tas nozīmē, ka vadītājs sagaida no citiem to, ko pats nespēj vai nevēlas paveikt.

Domājot par darbinieku apmierinātību, būtu jāatceras jau vispārzināmā patiesība, ka darbinieki jūtas neapmierināti nevis ar darbu konkrētajā uzņēmumā, bet gan ar darbu pie konkrētā vadītāja. Paradoksāli, taču darbinieku uzņēmumā spēj noturēt ne vien labas attiecības ar paša tiešo vadītāju, bet arī personāla vadītāja uzmundrinājumi, pozitīvā attieksme un ticība rezultātam –pat tad, ja darba apstākļi vai attiecības kolektīvā neatbilst darbinieka vēlmēm. Personāla vadītājam noteikti nav jākļūst darbinieku labākajam draugam vai sirdsdraugam, jo tas padarītu daļu viņa darbu neiespējamu, tomēr ir nepieciešamas uzticības pilnas, atklātas un lietišķas attiecības, kurās paustie uzskati un darbi ir līdzsvarā. Nereti šāda rezultāta sasniegšana prasa vairākus gadus, tomēr katra mērķtiecīgā darbā aizvadīta diena attaisnosies.

Cik lielā mērā personāla vadītājam jābūt arī psihologam un cilvēku pazinējam? Vai to var iemācīties jeb jāpieder pie kāda noteikta cilvēku tipa, lai šo darbu veiktu?

Rita Zālīte: Cilvēku pazīšanas talants un labas komunikācijas prasmes šai amatā ir ārkārtīgi nozīmīgas. To vēsta jau pats nosaukums, bet vēl labāk raksturo angliskais Human Resources Managament. Lai varētu vadīt kādus resursus, vispirms taču labi jāpazīst cilvēki, jāapzinās šie humānie resursi.
Lai arī piederība noteiktam cilvēku tipam var palīdzēt, tā nav izšķiroša. Lai gan temperaments ir iedzimts nervu sistēmas darbības tips, ko nevar mainīt, ikviens var uzlabot sociālo intelektu, empātiju, cilvēku verbālās un neverbālās uzvedības atpazīšanu, arī apgūt cilvēku ietekmēšanas metodes. Kā jebkurā jomā, arī personāla vadībā panākumus nodrošina talanta un treniņa kombinācija.

Līga Vasila: Mūsdienās mēdz teikt, ka ikvienam, kurš strādā ar cilvēkiem, nepieciešams būt arī labam psihologam un cilvēku pazinējam. Lai veiktu šo darbu patiešām efektīvi, uzskatu, ka ir nepieciešamas atsevišķas prasmes, kuras jāizkopj. Pie tām noteikti pieder tādas emocionālajai inteliģencei raksturīgās prasmes, kā, piemēram, spēja atpazīt un izprast kā savas, tā arī citu cilvēku emocijas, pārliecība par sevi, empātija un problēmu risināšanas spējas. Nenovērtējama ir arī spēja saglabāt optimismu un prast iedzīvināt to arī citos. Nav noslēpums, ka mēs tiecamies pēc pozitīvi noskaņotiem un iedvesmojošiem cilvēkiem, kuri spēj grūtā brīdī atbalstīt vai dalīt prieku par sasniegumiem.

Nedomāju, ka katram personāla vadītājam nepieciešama psihologa izglītība, jo vairāk tāpēc, ka izglītību dažs iegūst tikai formāli. Manuprāt, nepieciešama dziļa un patiesa vēlēšanās saprast cilvēkus, palīdzēt tiem attīstīties un augt kopīgā darbā.

Vienotas formulas, kas garantētu veiksmi personāla vadītāja amatā, nav. Lai gūtu panākumus, nav jāpārstāv sangviniķa temperamenta tips vai jāapgūst psiholoģija – dažādiem uzņēmumiem un kolektīviem nepieciešami atšķirīgi personāla vadītāji. Man ir patiess prieks, kad redzu uzņēmumu, kurš atradis savu īsto personāla vadītāju, tādu, kurš nevainojami iederas kolektīvā, kura vērtības un darba stils saskan ar uzņēmuma mērķiem, nostādnēm un darbinieku vērtībām. Tad personāla vadītājs dod pievienoto vērtību uzņēmumam un komandai, nevis cīnās par savu taisnību vai izdzīvošanu.

Kuras mazāk zināmās vai retāk izmantotās personāla vadītāja amata šķautnes būtu lietderīgi akcentēt?

Līga Vasila: Viena no šādām niansēm saistāma ar situāciju darbaspēka tirgū, kad arvien labākus darba nosacījumus un karjeras iespējas meklē ne tikai tie, kurus „pārrauga” personāla vadītāji, bet arī paši personāla vadības profesionāļi. Līdz ar to personāla vadītājam nākas ienākt viņam nezināmā uzņēmumā, kur viņš neizbēgami tiek salīdzināts ar savu „priekšgājēju”. Ko darīt, ja iepriekšējam personāla vadītājam nav gājis spīdoši un par viņu neatsaucas ar tiem labākajiem vārdiem? Un, vai ir iemesls panikai, ja iepriekšējais personāla vadītājs tik izcili ticis galā ar uzticētajiem daba uzdevumiem, ka izpelnījies darbinieku uzticību un slavas dziesmas? Domāju, ka iemesla satraukumam vai pārsteidzīgiem spriedumiem nav nevienā gadījumā. Mans pirmais ieteikums būtu sākt ar novērošanu un noskaidrot argumentus, kāpēc vērtējums ir tāds, kāds tas ir. Kas ir tie, kuri atsaucas labi/slikti par līdzšinējo kolēģi? Kā radies šāds vērtējums un cik objektīvs tas ir? Galu galā nenāk par ļaunu arī noskaidrot, ko darbinieki patiesībā vēlas sagaidīt no personāla vadītāja konkrētajā uzņēmumā.

Nav nozīmes atdarināt labu piemēru, kuru darbinieki pazīst, jo neviena kopija nebūs tik laba, kā oriģināls. Nav arī nozīmes pielietot visus „ieročus”, kuri nesuši veiksmi līdzšinējā uzņēmumā, jo tie var izrādīties pilnīgi neefektīvi jaunajā darba vidē. Izpētiet, kāda ir kolektīva pieredze, kādas ir vēlmes un izvēlieties piemērotāko pieeju. Iespējams, ka atšķirīgā pieeja pārsteigs uzņēmuma vadību un darbiniekus, pavērot jaunas iespējas izaugsmei.

Rita Zālīte: Man tuvākā tēma ir personāla apmācība. Lai gan daudzviet tās nepieciešamība ir skaidra, man šķiet, ka mērķtiecīgas un profesionālas apmācības pozitīvos efektus reti kāds pilnībā novērtē. Protams, apmācības efektivitāti grūti izmērīt, tā ir daudz sarežģītāka parādība nekā vienkārši zināšanu un prasmju pārbaudes tests pirms un pēc mācībām vai tāds diskutējams rādītājs kā pārdošanas apjomu kāpums vai kritums, kuru ietekmē daudzi faktori.

Kā izmērīt to, kā uzņēmuma konkurētspēju paaugstinājis darbinieku kreativitātes veicināšanas treniņš, kurā gūtais laika gaitā izpaudies svaigā pieejā ierastajam, darbinieku motivācijas pieaugumā, sociālpsiholoģiskā mikroklimata uzlabošanā un galu galā konkrētu biznesam derīgu ideju ģenerēšanā? Un kurš pamanīs, ka uz šādu treniņu aizsūtītie birokrātiskas organizācijas „ierindnieki” pēc zināma laika pamet darbu, jo tādā vidē nevar izpausties viņu lieki atraisītais radošums?
Es uzskatu, ka pilnvērtīga un daudzpusīga personāla apmācība, sākot ar vajadzību kompetentu izpēti, ir lauciņš, ko ikviens personāla vadītājs var pilnveidot bezgalīgi, organizējot šo procesu pats vai uzticot to profesionāļiem.

Kādas ir lielākās problēmas personāla vadītāja darbā un kā tās risināt?

Rita Zālīte: Es teiktu, ka visgrūtāk sasniedzams ir efektīvs un saskaņots vadības komandas darbs. Te bieži sastopamas konceptuālas pretrunas uzskatos un vērtībās. Ir grūti, dažkārt pat neiespējami strādāt, ja organizācijas vadītāja un personāla vadītāja viedokļi daudzās pozīcijās principiāli atšķiras. Šādās situācijās pirmais solis ir komunicēt – uzklausīt pretējo, kā arī izskaidrot un pamatot savu viedokli . Vienmēr var izvēlēties dažādas konstruktīvas konflikta risināšanas stratēģijas – kompromisu, sadarbību un reizēm arī piekāpjoties. Ja ilgstoši neizdodas panākt harmonisku sadarbību, tad pusēm labāk būtu šķirties.

Līga Vasila: Spēja risināt problēmas un sarežģītas situācijas ir viena no būtiskākajām prasmēm šajā amatā, jo nākas nodarboties jautājumus, kuri izriet gan no veicamā darba, gan saistās ar darbinieku personīgajām likstām. Bet, risinot problēmas, paiet ne viena vien darba stunda līdz rodas nepadarīta spriedzes izjūta, jo daudzi aktuālie darbi paliek nepaveikti. Mans padoms personāla vadītājiem – cieniet sevi un savu laiku! Ja pavadīsiet neskaitāmas stundas neauglīgās sarunās par darbinieku personīgās dzīves vai darba problēmām, mīlētāks nekļūsiet, taču darba efektivitāte cietīs. Tas nenozīmē, ka jāatsaka atbalsts tad, kad darbiniekiem tas ir nepieciešams, taču vienmēr jācenšas risināt problēmas konstruktīvi un operatīvi, dažkārt atliekot sarunu uz laiku, kad nozīmīgākie darbi padarīti. Pēc būtības tie ir laika plānošanas pamatprincipi, kurus nevajadzētu būt grūti iev`wrot. Turklāt arī ārpus darba sastopamie piemēri rāda – vai vairāk mīlējām tos skolotājus un vecākus, kuri bija vispielaidīgākie un ar zemākajām prasībām? Vai vairāk cienām tos draugus un kolēģus, kuri vairāk runā nekā dara?

Šī brīža ekonomiskajā krīzē cilvēki ir nervozāki un jūtīgāki. Kā uzņēmuma personāla vadītājs var atbalstīt darbiniekus šajā laikā?

Rita Zālīte: Mani no sirds izbrīna runas par krīzi un pārmaiņām kā kaut ko ārkārtēju. „Vienmēr atcerieties, ka viss ir pārmaiņu rezultāts”, savulaik rakstīja Romas imperators un filozofs Marks Aurēlijs. „Kosmoss ir pārmaiņas”. Mēs taču neuztveram rudens lapkriti kā krīzi, jo zinām, ka dabā viss ir ciklisks – ir kāpumi un kritumi. Kādēļ vairot paniku par krīzi kā ļauno bubuli? Es liktu akcentu nevis uz krīzi, bet gan uz pārmaiņām un adaptēšanos tām.

Pārmaiņu laikā īpaši svarīga ir darbinieku vienotība. Atbalsts darbiniekiem var izpausties kā nenogurstoša, saskaņota un formu ziņā daudzveidīga informēšana par organizācijā notiekošo un gaidāmo, jo tas mazina darbinieku trauksmes sajūtu. Turklāt, informācijas plūsma nedrīkst būt vienpusīga – no augšas uz leju. Svarīgi ir uzklausīt arī darbinieku bažas. Nereti tās balstās uz baumām un ir viegli kliedējamas.

Noderīgi ir pasākumi kolektīva mikroklimata stabilizēšanai, piemēram, komandas saliedēšanas treniņi, jo pārmaiņu laikā darbinieku lojalitāte darba devējam var strauji samazināties.

Līga Vasila: Vispirms jāsaprot, ka personāla vadītājs spēj palīdzēt saglabāt iekšējo mieru tikai tad, ja pats var noturēt līdzsvaru pārmaiņu vējos. Arī šajā situācijā nav labāka risinājuma par paša rādīto piemēru. Personāla vadītājs darbinieku acīs ir ne tikai viņu sabiedrotais, bet arī uzņēmuma vadības komandas daļa. Līdz ar to, ja vadība šaubās vai baidās par nākotni, tad arī darbiniekiem nav ne mazākā iemesla ticēt tam, ka iznākums būs pozitīvs, jo vadība jau vienmēr zina ko vairāk par nākotnes plāniem. Tātad, ja vadības rīcībā esošā informācija rada nedrošības izjūtu, tad darbinieks nopietni pārdomās, vai ir vērts pakļaut sevi riskam un turpināt darbu šajā uzņēmumā. Rezumējot iepriekš sacīto – galvenais ir ticība sev un saviem darbiniekiem, jo bez ticības nav rezultāta!